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  以培养一流人才,接纳各路贤才,发掘个性潜力,创造公平竞争为目的,为打造精英团队,培养复合型人才做好重组的人力资源储备。

 

  一、房地产企业在吸引人才方面的难点

 

  1、行业时间短。

  房地产业在我国发展的历史比较短,房地产专业方面的人才还比较少,业务水平也参差不齐。目前在市场中锻炼成长起来的人才大部分进入了大型品牌公司,因为只有这样的公司才能给予广阔的发展空间。

  2、公司规模小。

  中小型房地产企业不管是规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业,而且稳定性比大企业差,内外部环境的变化对其影响也较大,所以对于人才而言,在中小型房地产企业发展的风险相对较高。

  3、地域性强。

  中小型房地产企业分布在各行政区域,往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。

  4、制度不健全,个体影响大。

  无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作依靠完善的制度,中小型房地产企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的管理制度体系,也没有一个持续的人力资源管理体系,这也不利于中小型房地产企业有计划地引进人才。

  5、缺少愿景规划,短期行为多。

  大多数中小型房地产企业没有长期发展的规划,在人才培养和引进方面都采用短期行为方式,不利于人才的培训和引进。企业的短期行为,造成人员的短期行为,不能留住人才。

  6、未建立制度化的培训。

  大多数中小型房地产企业不注重企业内部的培训工作,只有少数人有机会接受继续教育。原有的人才或引进的人才得不到持续的提高,使他们对个人发展和未来的发展失去信心,从而流人其它房地产公司。

  7、缺乏优秀的企业文化。

  大多数中小型房地产企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念错位,这也是中小型房地产企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

 

  二、建立吸引人才的机制

 

  1、从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

  由于历史与社会的原因,中小型房地产企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才,从而不重视人才管理体制的系统建设。中小型房地产企业主要应建立正确人才观:人才是多样性的。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等;人才是多层次性的。企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工,可以是高级的专家,也可以是技能娴熟的业务员。只有建立全面的人才观才可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。

  2、从人才全面到人才各有长短。

  由于各种原因,中小型房地产企业有一种人才全面的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现也很一般。企业只有打破人才完美的观点,才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

  3、转变使用人才的观念。

  现在有的中小型房地产企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个“外来和尚”。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解,包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间已相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理。

  4、企业内的人才要能进能出。

  人才只有能进能出,企业的人力资源才不至于一潭死水,才有活力。中小房地产企业要建立人力资源工作总结与反馈机制,特别是要对跳槽原因进行分析。不少人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性;更多的人则是把事业发展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键,他们很少考虑高工资等“硬性”因素。企业只有通过这方面的调研,研究出企业在人才管理方面的不足,提出新的对策,才能做成一个精英云集的企业。

 

  三、采用多种形式,选拔和招聘人才

 

  1、向社会公开招聘。

  外部选聘是中小房地产企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。中小型房地产企业由于影响力较小,在使用以上这些做法时,应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才和企业双方的相互了解。外部选聘的方式主要有:

  (1)人才市场选聘:中小型房地产企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才。

  (2)加强与科研部门、高校联系合作,选用人才。

  (3)从别的企业特别是同行的大中型房地产企业中挖掘人才

  2、从企业内部选拔。

  其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小型房地产企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

  3、临时聘用或兼职使用等方式。

  考虑到中小型房地产企业的条件,为降低人才利用的成本,还可以采用其它形式聘用各种人才。

  (1)临时聘用:比如通过各种关系,按照法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。

  (2)兼职雇用:吸引其它企业专业人才采用从事第二职业的方式为己所用等。

 

  四、创造吸引人才的各种条件

 

  1、运用薪资、福利和团队奖励。

  中小企业应考虑企业自身的实力和实际条件,制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度。一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式,对于从事技术工作的人才可以项目提成的方式给与奖励;对从事管理工作的人才采取“目标管理”的方式并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额;对市场营销方面工作的人才以市场业绩为依据来确定报酬,同时可以辅以“目标管理”方式鼓励人才开拓新市场,创造潜在消费市场以及推广企业知名度。在此基础上再考虑“团队奖励”。这种模式首先满足了人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小型房地产企业对人才的吸引力,也符合中小型房地产企业的能力和条件。

  此外,企业还应积极参与社会福利制度的建设,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决子女教育等,以增强人才对企业的归属感。

  2、运用职位。

  中小型房地产企业在设计企业组织架构时,可以运用一些非常规的小技巧,例如,多设置几个管理岗位,但并不安排人员,这样,对员工是一种吸引力,会起到正面激励员工的作用。

  人是有各种各样的需求的。根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段,使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小型房地产企业,存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职,以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题,关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,可以依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法,只有通过“人才升级法”,即不断淘汰“三级”人员,填补进“一级”人才。另外,还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权,具体行使管理职能,而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

  3、运用股权。

  在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流,以建立现代企业制度为契机,在“产权明晰”上下功夫,制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。中小房地产企业可以向公司内部发放股权,其范围涵盖了从董事长到各级别员工。股权无疑是一笔潜在的宝贵财富,面对这种一流的福利待遇,几乎没人打算离开。

  每个企业都有自己的特点,引用股权的形式必然各不相同,如期股权、干股、岗位股权、贡献股、知识股,企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

  4、培训。

  培训机会是体现员工价值的主要方式之一。实际上,要留住最出色的人才,公司应投入更多的金钱、时间与精力,用于优秀人才的职业进修、指导、获取信息、正式与非正式的学习计划,以及各种培训活动。在为知识竞争的行业,关键是创造一种学习文化和鼓励知识人才的工作环境。目前,许多公司日益注重为员工提供足够的培训与发展机遇。网络时代的技术与知识更新速度日益加快,广大员工,尤其是所谓的“白领族”和“金领族”大多处于一种紧张的状态,他们希望能够紧扣时代脉搏,不断更新自身的知识与技能。此时,课堂学习已不再是其首选,他们更希望能够在工作中有所斩获,希望公司为其提供足够的培训、学习与发展机遇。

  5、引进人才就应使其从事有兴趣的工作。

  实际上,对除新员工以外的人来说,收入并非第一要素。马斯洛的需求层次理论将人的基本需求分为生理、安全、社交、自尊及自我实现五个层次,这五种需求由低到高排列成一个阶梯。在一定时期内,总存在一个主导需求,而该主导需求就是员工行为的主要驱动力。在吸引和留用关键人才方面,工作的吸引力、工作乐趣等因素对吸引和留用优秀人才有着至关重要的影响。目前,许多年轻人期望工作充满乐趣。现在,员工可以自由选择工作地,假如这里的工作枯燥乏味,他们可以另谋高就。中小型房地产公司在引进人才后应探究员工的需求,充分了解每一位员工的主导需求,从而因地制宜地激励员工,使其以极大的热情和兴趣投入到工作之中,这是留住和吸引人才的重要途径。

  6、规划职业生涯。

  由于社会的压力,人才在择业上越来越慎重,他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要作好当前管理,还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”,同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系,它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”,也就是个人职业生涯规划。

  如今,以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。在这种情况下,如何还能让员工继续一心为企业操心?如何加强员工的忠诚度?中小型房地产企业都将面临捉摸不定的未来,企业不可能确保员工的“铁饭碗”。很多员工想跟上这些变化,但由于工作要求更高,感到力不从心。他们往往疲于应付,对工作失去满足感和成就感,担心收入是否有保障,不再感到自己的贡献有意义。公司可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划,员工不再仅仅是与某个岗位联系,而是有一种在很多工作岗位都能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“铁饭碗”。通过职业规划重新唤起员工个人的成就感,能够培养信心和提高自尊,增强其市场竞争力。

  7、运用企业文化。

  要想留住企业中最出色的人才,就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。中小型房地产企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识,其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。

  对中小型房地产企业而言,企业文化的影响效果尤为明显。因为企业不仅是一个工作劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以中小型房地产企业除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们这方面的需要,提高对人才的吸引力。

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